Milgram et Asch : jusqu'où irez-vous pour obéir ?

Dans une petite salle de l'université Yale, au début des années 1960, un homme ordinaire était assis devant une rangée d'interrupteurs. Il avait répondu à une annonce de journal, était entré directement de la rue, et on lui avait dit qu'il participait à une étude sur la mémoire et l'apprentissage. Un expérimentateur calme, en blouse de laboratoire grise, lui ordonna d'administrer des décharges électriques à un autre volontaire chaque fois que cette personne donnait une mauvaise réponse. Les décharges, lui dit-on, augmenteraient par paliers, jusqu'à un interrupteur portant un avertissement inquiétant. L'homme hésita. Il transpirait, il riait nerveusement, il demandait à arrêter. Et pourtant, beaucoup d'hommes comme lui continuaient à actionner les interrupteurs, jusqu'au bout, parce qu'une voix tranquille à côté d'eux disait simplement : « Veuillez continuer. »

Cette image, celle d'une personne parfaitement normale faisant quelque chose qu'elle trouvait horrible parce qu'une figure d'autorité le lui demandait, est l'un des tableaux les plus troublants que la psychologie ait jamais produits. Associée à une série antérieure d'expériences menées par Solomon Asch sur la facilité avec laquelle les gens nient l'évidence de leurs propres yeux pour s'accorder avec un groupe, elle forme l'ossature d'une idée difficile : ce que nous faisons est souvent façonné moins par le genre de personne que nous sommes que par la situation dans laquelle nous nous trouvons.

Le dispositif à Yale

Stanley Milgram, jeune psychologue à Yale, conçut ses études sur l'obéissance en partie avec le procès des criminels de guerre nazis à l'esprit. Il voulait savoir si des gens ordinaires infligeraient un préjudice grave à un inconnu simplement parce qu'une personne en position d'autorité le leur demandait. L'expérience était construite autour d'une mise en scène. Le volontaire, toujours assigné au rôle de « professeur », croyait administrer de véritables décharges à un « apprenant » dans une autre pièce. En réalité, l'apprenant était un acteur, et aucune décharge ne fut jamais délivrée.

Le générateur de décharges placé devant le professeur comportait une longue rangée d'interrupteurs, étiquetés selon des tensions croissantes et regroupés sous des descriptions de plus en plus alarmantes, se terminant par un avertissement brutal signalant les réglages les plus extrêmes. Chaque fois que l'apprenant répondait incorrectement à une question de mémoire, on disait au professeur de monter d'un cran. À mesure que la tension supposée augmentait, l'acteur jouant l'apprenant protestait, se plaignait d'un problème cardiaque, criait, suppliait qu'on le libère, puis finissait par se taire. Chaque fois que le professeur rechignait, l'expérimentateur répondait par une courte série d'injonctions scénarisées : « Veuillez continuer », « L'expérience exige que vous continuiez », et enfin : « Vous n'avez pas le choix, vous devez continuer. »

Le résultat qui a choqué le monde

Avant de mener l'étude, Milgram demanda à des psychiatres et à des gens ordinaires de prédire le résultat. Le consensus était rassurant. La plupart prédisaient que seule une infime fraction des sujets, une fraction de pour cent, irait jusqu'au réglage le plus élevé et le plus dangereux. Les gens étaient sûrs que des individus normaux refuseraient bien avant.

Ils se trompaient dans des proportions énormes. Dans la version la plus connue de l'expérience de Milgram, environ deux tiers des participants continuèrent jusqu'au dernier interrupteur, malgré les cris, les supplications et le silence final venu de la pièce voisine. Ce n'étaient ni des sadiques ni des personnes instables. Les participants de Milgram formaient un échantillon représentatif d'hommes ordinaires issus du monde du travail, et beaucoup d'entre eux manifestèrent une réelle détresse tout en obéissant. Ils tremblaient, ils transpiraient, ils protestaient, ils suppliaient l'expérimentateur d'aller vérifier l'état de l'apprenant. Et puis, bien trop souvent, ils obéissaient quand même.

Le point crucial n'est pas que les gens sont secrètement cruels. C'est que des gens ordinaires et honnêtes, placés dans une structure d'autorité particulière, trouvaient atrocement difficile de s'en extraire. Milgram soutenait que les participants entraient dans ce qu'il appelait un « état agentique », dans lequel ils cessaient de se voir comme les auteurs de leurs propres actes pour se sentir plutôt comme des instruments exécutant la volonté de quelqu'un d'autre. La responsabilité, dans leur esprit, avait été remise plus haut dans la chaîne, à l'homme en blouse de laboratoire.

Ce qui a réellement fait bouger les choses

L'une des choses les plus précieuses qu'ait faites Milgram fut de mener l'expérience selon de nombreuses variantes, car ces variantes montrent que l'obéissance n'était pas figée. Elle montait et descendait selon la situation, ce qui est exactement la leçon au cœur de toute l'entreprise.

La distance par rapport à la victime comptait. Lorsque l'apprenant se trouvait dans la même pièce que le professeur, l'obéissance diminuait. Lorsque le professeur devait physiquement appuyer la main de l'apprenant sur une plaque à décharges, elle diminuait encore davantage. La cruauté était la plus facile lorsque la souffrance restait abstraite et hors de vue.

La présence de l'autorité comptait. Lorsque l'expérimentateur donnait ses ordres par téléphone au lieu d'être assis dans la pièce, l'obéissance chutait fortement, et certains participants trichaient discrètement en délivrant des décharges plus faibles que celles prescrites, tout en affirmant le contraire à l'expérimentateur.

Le cadre et les symboles comptaient. Menée sous le prestige de Yale, l'étude était investie d'un poids institutionnel. Les variantes réalisées dans un bureau commercial plus modeste produisaient une obéissance un peu plus faible, ce qui suggère que les attributs d'une autorité légitime jouaient un rôle bien réel.

Les autres personnes comptaient par-dessus tout. Dans une variante frappante, deux « professeurs » supplémentaires (en réalité des complices) refusaient de continuer en cours d'expérience. Voyant leurs pairs se rebeller, la grande majorité des vrais participants s'arrêtaient eux aussi. Un seul exemple visible de désobéissance donnait aux gens la permission d'agir selon le malaise qu'ils éprouvaient depuis le début.

Asch et l'attraction du groupe

Le travail de Milgram n'est pas apparu de nulle part. Une décennie plus tôt, Solomon Asch avait mené une série d'expériences trompeusement simples sur la conformité, et Milgram avait étudié auprès d'Asch. Là où Milgram s'intéressait à l'obéissance à une autorité, Asch s'intéressait à quelque chose de plus discret : la pression à s'accorder avec un groupe d'égaux.

La tâche d'Asch était presque insultante de simplicité. On montrait aux participants une ligne « de référence », puis trois lignes « de comparaison », et on leur demandait laquelle des lignes de comparaison correspondait en longueur à la ligne de référence. La bonne réponse était évidente, et lorsque les gens accomplissaient la tâche seuls, ils avaient raison presque à chaque fois. Mais Asch installait chaque vrai participant dans un groupe de complices, des acteurs à qui l'on avait dit à l'avance de donner à voix haute la même mauvaise réponse à certains tours. Le vrai sujet, entendant une personne après l'autre nommer avec assurance une ligne manifestement trop longue ou trop courte, devait désormais choisir : faire confiance à ses propres yeux, ou se ranger à l'avis du groupe ?

Une part non négligeable des gens se rangeaient à l'avis du groupe. Au fil des expériences, environ un tiers des réponses lors des tours critiques se conformaient à la majorité manifestement incorrecte, et la grande majorité des participants cédaient au moins une fois au cours des essais. Après coup, certains affirmaient en être réellement venus à douter de leur propre perception, tandis que d'autres reconnaissaient avoir parfaitement vu la bonne réponse, mais ne pas avoir voulu se distinguer, paraître ridicules ou rompre avec le groupe.

La fissure d'un seul allié

Asch, comme Milgram, fit varier son dispositif, et un résultat ressort tout particulièrement. Lorsque ne serait-ce qu'un seul complice rompait avec la majorité et donnait la bonne réponse, la conformité s'effondrait. Le vrai participant, qui n'était plus seul face à un mur unanime, trouvait nettement plus facile de dire la vérité. La leçon fait écho aux pairs rebelles de Milgram : c'est l'unanimité qui écrase la dissidence, et un allié isolé qui la fait renaître.

Asch montra aussi que la taille de la majorité comptait, mais seulement jusqu'à un certain point. Une voix opposée avait peu d'effet, deux en avaient davantage, trois suffisaient à peu près à produire toute la pression, et ajouter encore plus de personnes au-delà n'augmentait guère la conformité. Le pouvoir ne résidait pas tant dans le nombre brut que dans l'expérience de se retrouver totalement seul.

Le pouvoir de la situation

Pris ensemble, ces deux ensembles de travaux ont donné à la psychologie l'une de ses leçons les plus durables et les plus dérangeantes : le pouvoir de la situation. Nous avons tendance à expliquer le comportement en invoquant le caractère. Nous disons qu'une personne qui a commis un acte terrible doit être une personne terrible, et nous nous assurons discrètement que nous, nous aurions mieux agi. Les psychologues appellent cette habitude l'erreur fondamentale d'attribution : la tendance à surestimer la personnalité et à sous-estimer les circonstances lorsque nous jugeons les actes d'autrui.

Milgram et Asch suggèrent que c'est souvent l'inverse qui est plus proche de la vérité. Changez la pièce, l'autorité, le comportement visible des personnes à proximité, et vous changez ce que des gens ordinaires sont prêts à faire, parfois de façon spectaculaire. Cela ne signifie pas que le caractère n'a aucun sens ou que personne n'est responsable de ses choix. Dans les deux expériences, des gens ont bel et bien refusé, et leurs refus montrent que la désobéissance et la dissidence sont toujours possibles. Mais cela signifie que les situations exercent une force que la plupart d'entre nous sous-estiment gravement, et que la croyance rassurante « moi, jamais » reste, pour beaucoup de gens, tout simplement non vérifiée.

Il convient d'être honnête quant aux limites de ces recherches. Les expériences de Milgram ont été critiquées sur le plan éthique, parce que les participants étaient trompés et soumis à une véritable détresse, et les règles éthiques modernes n'autoriseraient pas que les études soient menées dans leur forme originale. Certains chercheurs débattent aussi de la manière exacte dont il faut interpréter les célèbres chiffres de l'obéissance, et les réplications et réanalyses continuent d'affiner le tableau. Le chiffre marquant se comprend mieux comme une illustration saisissante plutôt que comme une constante précise. Ce qui survit néanmoins à toutes les critiques, c'est la démonstration centrale : dans les bonnes conditions, bien plus de gens ordinaires se soumettent à l'autorité et au groupe que quiconque ne le prédit avec aisance.

Points clés à retenir

Les études de Milgram sur l'obéissance et les expériences d'Asch sur la conformité convergent vers une seule idée difficile. Le comportement est puissamment façonné par la situation, et pas seulement par le genre de personne que nous sommes. Environ deux tiers des participants ordinaires de Milgram administrèrent ce qu'ils croyaient être des décharges dangereuses parce qu'une autorité calme leur disait de continuer, et environ un tiers des participants d'Asch nièrent l'évidence manifeste de leurs propres yeux pour s'accorder avec un groupe visiblement dans l'erreur. Pourtant, les mêmes expériences renferment l'antidote en pleine vue. Lorsque ne serait-ce qu'un seul pair se rebellait dans l'étude de Milgram, ou qu'un seul allié brisait la majorité unanime dans celle d'Asch, le refus devenait bien plus facile et bien plus fréquent. Ces études ne prouvent pas que les gens sont faibles ou mauvais ; elles prouvent que nous sommes profondément sensibles à l'autorité, aux foules, et à la simple présence ou absence d'une voix prête à dire non. La sagesse pratique est double : restez humble quant à la façon dont vous pourriez vous comporter dans une situation sous pression que vous n'avez jamais affrontée, et rappelez-vous que le courage d'une seule personne à dissentir peut donner à toutes les autres la permission d'en faire autant.